Moving Average Dynamic Hüllkurve

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November 2002, Version 1.2 Haben Sie bemerkt, dass die Dinge bei der Arbeit nicht oft funktionieren Die Art und Weise, die Sie ursprünglich erwartet oder wollten, und die Torpfosten bewegten sich In diesen Tagen haben die meisten Menschen das erlebt. Die Haushaltskontrolle scheint zunehmend unzureichend. Scorecards und Ziele sind die neue Hoffnung, aber die meisten Organisationen sollten schon bemerken, dass sie viele der gleichen Mängel wie schlechte alte Budgetierung haben. Ist es hoffnungslos Sollten wir die Komplexitätstheorie umarmen und chaotisches Durcheinander als natürlich und gesund annehmen, denke ich nicht so. Es gibt einen Weg, um unter großer Unsicherheit und Komplexität zu verwalten. Es bricht Regeln, die Sie so vertraut mit Ihnen nicht einmal wissen, dass Sie glauben, aber es gibt einen Weg. Wie Sie lesen, gibt es Zeiten, wenn Probleme kommen in Ihrem Kopf - Einwände - Gründe, warum was ich erklären konnte nicht funktionieren. Vertrauen Sie mir und lesen Sie weiter. Ive verbrachte Jahre damit, Lösungen für diese Probleme auszuprobieren, und ich habe viele Probleme gelöst, die meisten Leute havent sogar gedacht haben. Wenn ich etwas verpasst habe, findest du das nicht so leicht. Und selbst wenn du nicht mit allem einverstanden bist. Im selben youll finde hier etwas, das für dich neu und nützlich ist. Heres der Index. Bitte lesen Sie weiter und genießen Sie Definition und Einführung Dynamisches Management ist einfach das Management, das erwartet, dass das Zielsystem (d. h. Ziele und die Art und Weise, wie alternative Futures geschätzt werden) geändert werden, wenn auch nicht unbedingt in einer vorhersagbaren Weise. Es erwartet eine Veränderung in beiden Sinnen: Eine Veränderung des Zielsystems wird erwartet, was in den meisten Real-Life-Situationen eine korrekte Annahme ist und die Veränderung des Zielsystems als wünschenswert angesehen wird, weil Zielsysteme, die seit langem statisch sind, darauf hindeuten, dass nichts Mehr wurde gelernt Dynamic Management ist sowohl für Operationen als auch für Projekte einsetzbar, da sich in beiden Fällen auch die Zielsysteme ändern. Es ist auch auf jeder Ebene anwendbar, von einer großen Organisation bis hin zu Individuen in ihr und Individuen in ihrem Privatleben. Hier sind einige Beispiele für wechselnde Zielsysteme: Beispiel: Geänderter Grund für Existenz Franklin D Roosevelt erlitt einen lähmenden Zustand als Folge der Polio. Im Jahr 1938, auf dem Höhepunkt seiner eigenen Popularität und der Ernst des Polio-Problems, gründete er die National Foundation für Infantile Paralyse, um Polio zu bekämpfen. Die Organisation wuchs schnell zu einem erfolgreichen Fundraiser. In weniger als 20 Jahren wurde die Polio durch die Salk - und Sabine-Impfstoffe weitgehend besiegt. Die Stiftung blieb mit der Wahl: ein neues Ziel zu finden oder zu schließen. Sie beschlossen, ein neues Ziel zu finden und sich auf andere lähmende Krankheiten zu konzentrieren, mit besonderem Augenmerk auf Geburtsfehler. Beispiel: Änderung des Projektniveaus. Ende der 1990er Jahre begann British Telecommunications (BT) ein Projekt zur Schaffung eines Binnenmarktes, mit dem sich seine Divisionen miteinander verknüpfen konnten. Die Idee war, den Führungskräften die Verantwortung für gewinnorientierte Organisationen zu geben und ihnen mehr aussagekräftige Managementkonten zu geben und mehr Teile des riesigen Unternehmens zu ermutigen, sich auf kommerzielle Weise zu verhalten und wettbewerbsfähig zu sein. Als die Telekom-Goldrausch ihre Höhe erreichte, wurde eine Reorganisation angekündigt, die diese Idee viel ernster nahm. Jetzt war es beabsichtigt, trennbare Unternehmen zu schaffen, die gesondert geschwommen werden konnten, aber immer noch als Teil der Gruppe, was den wahren Wert der BT-Gruppe für Investoren und Analysten in der Stadt klarer macht. Als Trennung sammelte sich die Dynamik, dass es klar war, dass nur eine Minderheit der Anteile an ihren spannendsten Divisionen nicht ausreichen würde. Investoren wollten völlig getrennte Geschäfte schaffen. Die Division Mobilkommunikation wurde geschwommen und abgerissen, wobei andere Abteilungen Vorbereitungen getroffen haben. Dann brach die Telecom-Blase und BTs Top-Team wechselte. Weitere Flotten wurden aufgegeben und Divisionen wurden ermutigt, zusammen zu handeln, anstatt zu belasten, um ihre getrennten Wege zu gehen. Beispiel: Ein Lebenswechsel. Die meisten Menschen finden, dass ein Elternteil ist ein Leben verändernden Ereignis, upturning Prioritäten und Pläne drastisch. Manche Menschen passen sich schneller an als andere. In meinem eigenen Fall ging ich von der Arbeit, um eine Karriere für mich zu arbeiten, um Geld für meine Familie in etwa einem Monat zu bekommen. Das ist natürlich Natürlich in den meisten späten zwanzigsten Jahrhunderts Management Denken Ziele ändern, aber dies ist als Folge der Strategie-Bildung oder eine andere Art von zyklischen Planungsprozess, nicht ein Routine-Teil von Tag zu Tag, Monat zu Monat Management. Das Ändern von Zielen wird als eine Umwälzung gedacht, eine störende, emotionale, schwerwiegende Aktivität, die nur auf eine ältere Elite in der Unternehmenshierarchie beschränkt ist. Im Gegensatz dazu macht Dynamic Management Lern - und Änderungsziele ein häufiges Auftreten, das auf jeder Ebene in einer Organisation durchgeführt wird, bei Erhalt relevanter Nachrichten, anstatt weil ein weiteres Jahr beendet ist. Die Hauptanliegen der Manager mit Dynamic Management sind die Aktualisierung von Zielen und Prognosen zu reflektieren, was gelernt wird, und halten Pläne auf dem Laufenden mit den neuesten Zielen und Prognosen. Während dies gesunder Menschenverstand ist, macht die umfangreiche Bewirtschaftungsliteratur und die angewiesene Praxis (wenn auch weniger oft das tatsächliche Verhalten) die Annahme, dass die Ziele, sobald sie bestimmt sind, fest bleiben. Das Hauptanliegen ist, Pläne anzupassen, um den Unterschied zwischen tatsächlichen Ergebnissen und ursprünglichen Plänen und Erwartungen zu reduzieren. Diese Idee ist besonders stark im Projektmanagement, und fast alle Ratschläge, wie man die Kontrolle von Projekten und Operationen beibehalten kann, basiert auf dem Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse mit Erwartungen oder Zielen, die die ursprüngliche Ansicht und nicht die neueste und am meisten informierte Ansicht widerspiegeln. Dies gilt unabhängig davon, ob es einen Vertrag oder eine Vereinbarung gibt, die ein besonderes Gewicht auf Ziele gibt, die zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Vergangenheit vereinbart wurden. In den letzten Jahren ist Dissens und Unzufriedenheit mit festen Zielen gewachsen. Fast jeder mag seinen Budgetprozess nicht, und einige Unternehmen haben die Budgetierung bereits abgelehnt, während andere zunehmend auf rollende Prognosen angewiesen sind. Angesichts des konsequenten Versagens sind Leistungsmanagementsysteme (d. H. Die Praxis, Einzelpersonen jährlich einzustellen und von ihnen zu beurteilen) ebenfalls in Brand geraten. Gleichzeitig ist das Risikomanagement in vielen Bereichen immer wichtiger geworden, und es entsteht gerade ein neuer Blick darauf, in welchen Unsicherheiten das Risiko als Fokus des Managements ersetzt wird. Während das Risikomanagement eher als ein Weg gefunden wurde, um Ihre ursprünglichen Ziele zu erreichen, kommt das Ungewissheitsmanagement mit der Verwaltung von Ereignissen, die sich unerwartet positiv auszeichnen, und es ist offensichtlich, dass Sie in diesen Situationen Ihre Ziele ändern wollen, um neue Chancen zu nutzen vorgeführt. So gibt es Anzeichen für den Beginn einer kulturellen Verschiebung hin zu Dynamic Management, im Prinzip. Dynamisches Management ist eine natürliche Entwicklung von dem, was normalerweise als Risikomanagement bezeichnet wird. Die Progression von der Annahme einer stabilen, bekannten Welt zum dynamischen Management geht so etwas wie das: Management in einer vorhersehbaren Welt: Wir wissen, was in Zukunft passieren wird und unsere Pläne entsprechend legen. Risikomanagement: Wir haben Ziele, die sich nicht ändern und einen Plan, aber akzeptieren, dass die Dinge unerwartet falsch gehen könnten, also müssen wir diese Risiken bewältigen, indem wir sie weniger wahrscheinlich machen und die Auswirkungen reduzieren, wenn sie auftreten. Wir gehen davon aus, dass wir alles über die Zukunft leicht bestimmen können, außer ob bestimmte Ergebnisse auftreten oder nicht, und selbst dort wissen wir die Wahrscheinlichkeiten dieser Risikoereignisse. Ungewissheit Management: Wir haben Ziele, die sich nicht ändern und einen Plan, aber akzeptieren, dass einige Dinge passieren könnten, die sich von unseren Erwartungen unterscheiden. Einige dieser unerwarteten Ergebnisse sind schlechter als unsere Erwartung, aber einige sind besser (d. h. sie sind Chancen). Darüber hinaus haben wir oft Unsicherheit, die durch mehr Forschung reduziert werden könnte, aber das könnte teuer sein. Die Bewältigung von Unsicherheiten beinhaltet die Verringerung der negativen Auswirkungen, die Erhöhung der positiven Auswirkungen, die Veränderung der Chancen, um gute Dinge wahrscheinlicher und schlechter Dinge weniger zu machen und Forschung oder Überwachung zu tun, um Unsicherheit zu reduzieren. Dynamisches Management: Das gleiche wie für Ungewissheitsmanagement, außer dass unsere Ziele selbst etwas sind, über das es Ungewissheit gibt. Sie können jetzt vage sein und sich in der Zukunft ändern. Die Hauptvorteile der Dynamic Management Ungewissheit bestehen, einschließlich der Unsicherheit über Ziele, in allen, aber die trivialsten Ventures. Die Frage ist, ob es besser ist, es zu ignorieren oder bewusst zu verwalten. Persönlich, Id eher erwarten das Unerwartete als von ihm schockiert, vor allem, wenn es darum geht, die Zielposten bewegt zu haben. Die Hauptvorteile von Dynamic Management sind: Bessere Entscheidungen: Eine genauere Sicht auf die Zukunft (d. h. korrekt reflektiert alle Formen der Ungewissheit) sollte zu besseren Entscheidungen führen als eine verzerrte Ansicht. Letztlich sollte der wahre Beitrag der Aktivitäten zum langfristigen Erfolg größer sein, wenn wir immer mit dem besten, informierten Blick auf das, was wir erreichen müssen, handeln. Dies sollte effektiver sein als auf Ziele zu verzichten, die bis zu einem Jahr veraltet sind. Reduzierte Lähmung: Wenn Sie fühlen, dass Sie nicht ein Projekt ohne klare, vereinbarte Ziele beginnen können, auf die Sie sich verlassen können, dann sind die Chancen, dass Sie nicht ein Projekt beginnen können. Die Wirklichkeit des Lebens ist, dass ein gewisses Maß an Verwirrung, Politik und Aufruhr immer da ist. Das ist nicht zu sagen, dass die Festlegung, was Sie über die Ziele am Anfang ist nicht wertvoll ist, ist es sehr wertvoll. Eine Lähmung kann auch dazu führen, dass sich die Ereignisse anders als der Plan entfalten und keine Kontingenzen in Betracht gezogen wurden. Dynamisches Management reduziert sowohl diese Formen der Lähmung, verbessert die Ergebnisse und reduziert Stress. Reduzierte Agenturprobleme: Agentur Theorie ist eine Theorie über das, was passiert, wenn wir (der Principal) jemand anderes (unser Agent) bezahlen, um etwas für uns zu tun. Ein gemeinsames Problem ist, wo wir einige der Ergebnisse der Personen arbeiten können, aber nicht den wahren Beitrag von dem, was sie tun. Zum Beispiel könnten wir in der Lage sein, einen Vertriebsmitarbeiter Brutto Umsatz zu messen, aber nicht den Gewinn auf sie, langfristig gemacht. Dies führt zu einem dysfunktionalen Verhalten. Zum Beispiel kann der Vertriebsmitarbeiter das Geschäft zu einem zu niedrigen Preis anmelden, indem er Lügen erzählt, die später das Geschäft zerstören werden. Der Agent muss die Belohnung von der Anreizzahlung gegen die Belohnung aus langfristigem Erfolg des Unternehmens ausgleichen. Die übliche Annahme ist, dass die Grundlage der Belohnung fixiert ist, aber stattdessen ist es wahrscheinlich, sich zu ändern, und sich zu ändern, damit sie besser den wahren Beitrag des Agenten widerspiegelt, wünschen die Agenten das dysfunktionale Verhalten, das durch den Strom angetrieben wird Anreizsystem wird reduziert. Die größten Kosten der Agentur können die Konsequenzen sein, die Menschen dazu zu bewegen, bestimmte Ziele zu verfolgen, z. B. wenn Unternehmensdirektoren riesige Prämien für die Erreichung von Zielen bezahlt werden, lange nachdem die Ziele bekannt sind, dass sie eine schlechte Idee gewesen sind. Weniger verschwendete Managementzeit: Ein Grund für verschwendete Managementzeit ist der Unterschied zwischen geplanten Aktionen und dem tatsächlichen Verhalten. Da der Unterschied zwischen den ursprünglichen Plänen und Zielen und den tatsächlichen Anforderungen wächst, wie es normalerweise der Fall ist, wächst auch die Diskrepanz zwischen Plänen und Verhalten. Managern verbringen immer mehr Zeit damit, den Unterschied zwischen den tatsächlichen Verhaltensweisen und den Ergebnissen und denen des ursprünglichen (veralteten und zunehmend irrelevanten) Plans zu erklären. Dies ist Zeit verschwendet. Dynamic Management passt sich schneller an die tatsächlichen Anforderungen an, da sie entstehen, wodurch die Diskrepanz zwischen Plänen und Verhaltensweisen reduziert wird und somit die verschwendete Managementzeit reduziert wird. Ich kann keine empirische Forschung finden, die spezifisch die Auswirkungen des Versuchens beurteilt, Managementmethoden zu praktizieren, die feste Ziele unter Bedingungen annehmen, in denen Ziele sich ändern oder ändern sollten. Deshalb kann ich nur auf persönliche Erfahrungen als Angestellter in verschiedenen Organisationen spekulieren. Ich denke, dass die meisten der Zeit Menschen nicht folgen die Management-Methoden und Prinzipien, die sie sagen, sie folgen. Ich glaube, wir verbringen wirklich viel Zeit damit, uns zu entscheiden, wie sich die Ziele, die uns gegeben wurden, ändern könnten, obwohl wir das nicht sehr effizient oder systematisch tun können. Doch in Zeiten, in denen wir von den Ergebnissen enttäuscht sind, bekommen wir jemanden, der in der Regel seine Zeit vorstellt, die Dinge unter Kontrolle zu bekommen und richtig zu verwalten, mit der sie gegen die ursprünglichen Ziele bedeuten. Je mehr energetisch und systematisch dies geschieht, desto schlimmer werden die Ergebnisse werden, es sei denn, es gibt einige wirklich gute Dinge, die an anderer Stelle passieren, um die Wirkung dieser ineffektiven Managementmethode auszugleichen. Es wäre viel effektiver, das dynamische Management wissentlich und systematisch zu praktizieren, wenn bessere Ergebnisse gewünscht werden. Zwei berühmte Stücke der Managementforschung leihen ein wenig Unterstützung dafür. Eine berühmte Studie des Managerverhaltens ist Henry Mintzbergs Vergleich des tatsächlichen Verhaltens mit dem theoretischen Begriff des wissenschaftlichen, systematischen Managers. Mintzberg fand Manager mehr Interesse an der neuesten Klatsch als in formalen Management-Berichte aus dem Unternehmen Informationssysteme. Sie machten jeden Tag eine Vielzahl von Entscheidungen und ihre Richtung veränderte sich allmählich im Laufe der Zeit, anstatt große strategische Entscheidungen gelegentlich zu treffen und dann systematisch die Implikationen im Detail zu verwirklichen. Eine weitere berühmte Studie ist die Forschung am Ende der 1950er Jahre von Charles Kepner und Benjamin Tregoe. Sie beobachteten Führungskräfte, die ihre Arbeit tatsächlich machten und schlossen, dass es drei grundlegende mentale Aktivitäten gab, die den Großteil ihrer Denkzeit besetzten: Problemanalyse, Entscheidungsanalyse und mögliche Problemanalyse (die Risikomanagement). Die Problemanalyse umfasst Vergleiche des Verhaltens, die mit dem tatsächlichen Verhalten erwartet oder erwünscht sind, aber alle ihre Beispiele sind für Dinge wie Probleme mit der Herstellung von Maschinen, wo was passieren sollte, ist viel klarer und ohne Unsicherheit, so dass dies nicht vergleichbar mit der Kontrolle gegen eine Planbudgetforecast ist. Auch die Entscheidungsanalyse Technik, die sie zu empfehlen, erkennt, dass es viele Ziele, um gleichzeitig zu treffen und ähnelt die Technik, die ich später vorschlagen. Schließlich hat Kepner-Tregoe in den vergangenen Jahren Potenzielle Problemanalyse als potentielle Problem - und Opportunitätsanalyse umbenannt, um zu erkennen, dass die Dinge unerwartet besser und schlechter ausfallen können. Schlüsselkonzepte des dynamischen Managements Dynamisches Management nutzt einige einfache Konzepte: Zielsysteme: Ein Zielsystem ist eine Kombination aus einer objektiven Funktion und einer Reihe von Zielen. Es besteht auch ein übergeordnetes Ziel, den Wert der Zielfunktion bei jeder Entscheidungsfindung oder Planung zu maximieren. Hier sind Erklärungen zu diesen Ideen. In gewisser Weise - vielleicht nicht ganz genau - müssen wir in der Lage sein, auf zukünftige Zeiten einen Wert auf alternative Zukunftsergebnisse zu legen, damit wir die, die wir bevorzugen, wählen können. Eine mathematische Phrase für eine Regel, die dies tut, ist objektive Funktion. Eine objektive Funktion kartiert zukünftige Sequenzen von Staaten der Welt auf den Wert, den sie für uns haben, in Gebrauchsspuren. Zielfunktionen haben verschiedene Eingaben, aus denen ein Gesamtnutzungswert abgeleitet wird. Die Eingaben können die Dimensionen der Zielfunktion genannt werden. Das vermutete Ziel ist es, den Nutzen zu maximieren, den wir bekommen. Die Anwendung unserer Zielfunktion (die wohl nicht mehr als ein Urteil sein könnte) hilft uns, bestimmte Gruppen von Staaten zu identifizieren, die für uns sehr wünschenswert sind und die wir als Ziele wählen können. Ziele (auch als Ziele, Ziele, Vision und so weiter bekannt) sind eine mentale Einrichtung zur Erstellung und Kommunikation von Plänen. Eine Zielaussage drückt eine Einschränkung für zukünftige Ereignisse aus, wie zum Beispiel einen Umsatz von 10m bis zum Ende des Jahres oder haben einen höheren Umsatz als unsere Konkurrenten. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, um Ziele im Denken zu nutzen, aber in der Regel identifizieren wir ein Ziel, das lohnt sich zu verfolgen und die wir denken, könnte leicht genug erreicht werden, dann versuchen, einen Weg zu erreichen, um es zu erreichen. Für eine gegebene objektive Funktion könnten wir leicht einen anderen Satz von Zielen finden und auch die objektive Funktion selbst könnte sich dazu veranlassen, neue Ziele zu bevorzugen. Zielfunktionsdimensionen unterscheiden sich von den Zielen Zielfunktionsabmessungen Führen Sie die Werbung im Fernsehen für das neue Produkt Oft so, wie wir natürlich auch die Wortdimensionen der objektiven Funktionen zeigen, welche Ebenen der Dimension wir bevorzugen und so sehr ähnlich oder sogar identisch mit den Zielen aussehen . Zum Beispiel könnte die Minimierung der Werbung bedeuten, dass (1) die Menge der Öffentlichkeit eine Dimension der objektiven Funktion ist, (2) weniger ist wünschenswerter als mehr, aber (3) haben wir tatsächlich eine bestimmte Einschränkung auf die Menge der Werbung ausgewählt. Das ist also eindeutig ein Teil der Zielfunktion und kein Ziel. Weitere Beispiele sind mit der objektiven Funktionsdimension weniger klar, so dass es auch ein Kandidatenziel ist. Ziele bilden normalerweise ein Netzwerk, weil wir glauben (basierend auf unseren Theorien darüber, wie die Welt funktioniert), dass die Erreichung bestimmter Ziele notwendig oder hilfreich bei der Erreichung einiger anderer Ziele ist. Das kaskadiert unten in Ziele wie Schreiben Spezifikation Dokument bis zum Ende der nächsten Woche. So sind die Pläne nur der untere Teil unserer Zielsysteme. Dynamic Management erwartet Veränderung auf allen Ebenen des Ziels und auf die Zielfunktion, nicht nur die untere Ebene. In vielen Managementsystemen werden Definitionen gegeben, um zu versuchen, zwischen verschiedenen Ebenen von Zielen zu unterscheiden, und das Wortziel kann tatsächlich für ein bestimmtes Niveau reserviert werden. Zum Beispiel könnten Definitionen für Mission, Vision, Werte, Ziele, Ziele, Ziele, Aufgaben und Aktionen sein. Es ist auch üblich zu versuchen, zu unterscheiden, was aus wie. In der Praxis ist es schwierig, diese Unterscheidungen zu machen und auch schwierig, die verschiedenen Arten von Ziel in strenge Hierarchien zu bilden. Deshalb schlage ich vor, alles als Ziel zu nennen und das System der Ziele als Netzwerk zu modellieren, in dem wir kausale Zusammenhänge zwischen den Zielen erkennen. Es ist einfacher und allgemeiner. Darüber hinaus, da Dynamic Management hält, dass alle Ziele unterliegen Unsicherheit und Revision gibt es keine Notwendigkeit, zwischen verschiedenen Zielen zu unterscheiden und legen Sie einige beiseite als fixiert. Beispiel: Ein Produkteinführung Stellen Sie sich vor, Sie sind auf einem Projekt, um ein neues Produkt in einen Verbrauchermarkt zu starten. Das Produkt ist ein kohlensäurehaltiges Getränk in einer Dose. Sein klebrig, süß, ungesund und schmeckt böse, aber anfängliche Marktforschung deutet darauf hin, dass es eine große Zukunft hat. Die Frage ist, wie man es für maximale Wirkung und Gewinn zu starten. Ein erster Workshop identifiziert und bewertet 9 Dinge, die über das Ergebnis der Markteinführung wertvoll wären und 23 Dinge, die auch wertvoll wären und die dazu neigen würden, die gewünschten Effekte auf die ursprünglichen 9 Dimensionen zu verursachen. Zum Beispiel ist eine starke Werbung wahrscheinlich ein kausaler Faktor für eine hohe Anfangsstudie und ein hohes Markenbewusstsein. 18 der 23 sind in Wirklichkeit Elemente, die in Gegenstände, die in einem Startplan enthalten sind, erweitert werden können, wie Einzelhändler Promotions und Plakatwerbung. Das Denken hat bisher die objektive Funktion geklärt, d. h. wie Sie zukünftige Ergebnisse bewerten werden. Im nächsten Schritt steht eine Liste von Elementen für den Startplan, die natürlich noch begrenzter sind als die Gegenstände in der Zielfunktion, aber von ihnen geleitet werden. Die wertvolleren Ideen in der Zielfunktion haben mehr Chance, ein Gegenstück im Startplan zu haben. Der Startplan ist in der Tat ein Teil der Ziele für den Start. Sie können denken, diese Klang eher wie Aktionen als Ziele, aber die Elemente auf Ihrem Startplan haben keine Details hinter ihnen, so sind sie nicht mehr als Ziele, um durch detailliertere Planung zufrieden sein. Die anderen Ziele könnten sein, um bestimmte Niveaus auf anderen Posten innerhalb der objektiven Funktion zu erreichen, wie zum Beispiel das unprompierte Markenbewusstsein in 12 oder mehr der 12 - 16 Altersgruppe im Südwesten bis Ende Juni zu erreichen. Typischerweise ist die Zielfunktion wichtiger als die Ziele. Weltmodelle: Unsere Vorstellungen über das, was in der Zukunft geschehen wird und wie sich unsere Handlungen beeinflussen können, hängen von Informationen ab, die wir über das, was die Situation jetzt ist, und auf Modellen (meist sehr informell und sogar intuitiv) darüber, wie die Welt arbeitet, Diese Modelle sind sehr oft in Form von Ursache - und Effekt-Netzwerken, und das sind oft die Inspiration für unsere Netzwerke von Zielen. Auswertung und Zeit: Der Wert eines Plans ist zweimal abhängig. Erstens, die Zeit, bis zu welcher Kosten und Nutzen als gesunken gelten. Normalerweise ist dies gewählt, um jetzt zu sein, aber es gibt Ausnahmen und natürlich ändert sich jetzt die ganze Zeit. Zweitens muss die Evaluation die Zielfunktion, die Weltanschauung, die Prognosen und so weiter nutzen, die wir zu einem bestimmten Zeitpunkt halten oder halten werden. Diese beiden Zeiten könnten die Gegenwart und die View Time genannt werden. Dynamic Management versucht, die Gegenwart und die Zeit jetzt so weit wie möglich zu halten. Ungewissheit und Risiko: Risiko deutet auf schlechte Dinge hin, d. h. Gefahren, während Unsicherheit diese Konnotation nicht hat. Ein subtileres Risiko in formalen Modellen impliziert eine Situation, in der wir alles Wichtige über ein zukünftiges Ereignis wissen, mit Ausnahme einiger Zweifel, die wir einfach nicht durch weitere Untersuchungen beseitigen können und daher mit den Konzepten der Zufälligkeit und Wahrscheinlichkeiten modellieren. Ungewissheit beinhaltet Situationen wie diese, aber auch Situationen, in denen wir die Unsicherheit durch mehr Forschung reduzieren könnten, d. h. immer mehr Informationen und mehr denken. Die Unsicherheit ist ein viel nützlicherer Begriff und derjenige, der im dynamischen Management verwendet wird. Monitoring und Aktualisierung auf News - nicht Termine: Die meisten Ratschläge, wie man die Kontrolle über ein Projekt oder eine Operation ausübt, schlägt regelmäßige Bewertungen vor, um einen regelmäßigen Vergleich mit dem Planbudget zu ermöglichen. Dynamic Management ist anders, weil die Überwachung getan wird, um Ansichten zu aktualisieren und so ist es bei Erhalt von signifikanten Nachrichten getan. Eine Schlüsseltechnologie im dynamischen Management ist die Überwachung von neuen Informationen (die kontinuierlich, häufig und regelmäßig durchgeführt werden können, oder bei variabler Frequenz abhängig von den Umständen) und antwortet, indem sie das Denken sofort nach Erhalt der Nachrichten und nicht in einem regelmäßigen Intervall überprüft. (Wo besteht die Gefahr, dass man nicht erfolgreich genug aktualisiert werden kann, konnte man ein Maximum-Intervall zwischen den Update-Meetings festlegen.) Stabile Aktualisierung: Überarbeitung objektiver Funktionen, Ziele, Pläne, Prognosen usw., die häufig auf allen bisherigen Informationen basieren, könnten zu instabilen Zielen führen Getan schlecht Dies ist wegen einer bekannten Schwäche in der menschlichen Argumentation, die das Versagen ist, neue Beweise mit alten Beweisen zu kombinieren. Unsere Tendenz besteht darin, vorhandene Beweise zu vergessen und ganz durch die neuen Beweise beeinflusst zu werden, wenn wir es glauben. Es gibt auch einige Situationen, in denen die Vorwärtsfahrt instabil ist, was zu einem oszillierenden Verhalten führt, das außer Kontrolle gerät. Übrigens kann die Rückkopplung auch zu einem oszillierenden Verhalten führen, das außer Kontrolle gerät. Dies ist in der Praxis nicht üblich, aber beide Formen des Irrtums müssen verstanden und vermieden werden. Wir wollen den Schock der sich ändernden Zielsysteme und Prognosen minimieren. Effektive Antworten: Kein Managementprozess der Analyse ist nützlich, wenn es keine effektiven Antworten gibt, die Sie auf die analysierte Situation nehmen können. Glücklicherweise gibt es eine Waffenkammer von mächtigen Techniken zur Bewältigung von Ungewissheit, einschließlich Ungewissheit über Ziele. Diese reichen von einfachen Denkprozessen, die auf der Rückseite eines alten Umschlags auf anspruchsvolle Computermodellierung und Entscheidungsfindungstechniken hingewiesen wurden. Geschicklichkeit bei Dynamic Management liegt in der Anwendung allgemeiner Prinzipien immer effektiver in bestimmten Situationen und Bereichen, in denen Sie verwalten. Es ist nicht möglich, alles aus den ersten Prinzipien zu erarbeiten, weil die Dinge zu schnell passieren. Sie müssen die Vertrautheit mit den Themen und Techniken aufbauen, die auf bestimmten Gebieten und Arten von Situationen anwendbar sind. Es wurde bereits viel über das Ungewissheitsmanagement in Medizin, Finanzen und Großbau und IT-Projekten gelernt. Es gibt auch Problem Situationen, die kommen in verschiedenen Bereichen, sondern haben sehr ähnliche Eigenschaften. Beispiel: Junge trifft Mädchen. Der Junge trifft Mädchen Situation hat viel gemeinsam mit anderen Situationen, wo Überzeugung ist wichtig. Lass uns vorstellen, Junge und Mädchen treffen und sich eine Lust auf einander, aber fürchten die Demütigung Ablehnung und so versuchen, es nicht zu zeigen - zumindest nicht allzu offensichtlich. Jeder steht vor Ungewissheit über die Gefühle des anderen, und versucht, das zu lösen, indem man nach Informationen fragt, ohne zu viel wegzugeben. Beide versuchen zu vermeiden, eine Entscheidung von der anderen zu provozieren, bis sie sicher sind, dass sie einen guten Eindruck gemacht haben und die Entscheidung zu ihren Gunsten gehen wird. Willst du mich heiraten, fragte ich zu früh, ist verpflichtet, keine Antwort zu bekommen, und die Ablehnung kann schwierig sein, sich zu erholen. Auf der anderen Seite, warten Sie ein wenig länger, leben mit der Ungewissheit ein bisschen länger, und das Ergebnis ist eher Ja. Beispiel: mentale Beschleunigung. Bestimmte Projekte, die eine schwierige Problemlösung beinhalten, folgen häufig einem bestimmten Muster. Zu Beginn ist der Fortschritt langsamer als erwartet mit Menschen, die scheinbar Zeit auf Sackgassen verschwenden. Im Laufe der Zeit beginnt der Fortschritt zu beschleunigen, da die Menschen mehr über das Problem und mögliche Lösungen erfahren. In den letzten Prozessen der Projektzeit wird eine große Menge gelöst und abgeschlossen, weil die Leute aus ihren früheren Fehlern gelernt haben und die Verwirrung geklärt ist. Was macht diese Projekte stressig ist, dass dies nicht immer passieren Es ist wichtig zu gewährleisten, dass die Menschen wirklich in den früheren Stadien effektiv lernen, wenn Beschleunigung später geschehen soll. Fünf Beispiele für das dynamische Management Beispiele für anerkannte Managementmethoden, die dem Dynamic Management ähneln, sind überraschend selten. Allerdings habe ich fünf Beispiele gefunden, von denen die meisten aus der Welt der IT stammen. Aktive Vorteile Realisierung Seit vielen Jahren hat eine Kontroverse zwischen denen, die glauben, dass Computer ein großer Vorteil für die Welt und für Unternehmen und diejenigen, die auf die tatsächlichen Statistiken, die in der Regel keine zeigen, Angesichts des Problems, dass ein IT-Projekt so wahrscheinlich eine negative Auswirkung auf eine Organisation als positiven Effekt hat, war es nur eine Frage der Zeit, bevor jemand die Phrase Nutzen-Management prägte und bot es der Welt (für einen Preis) als die Antworten. Sie wollen mehr Vorteile von Ihrer IT Dann benötigen Sie Benefits Management. Der offensichtliche Ansatz dazu war es, Ziele, Maßnahmen, Ziele und so weiter zu setzen, die tatsächlichen Ergebnisse zu überwachen und sie zu verwalten, um irgendwie die Vorteile zu nutzen, die am Anfang gewünscht wurden. Fallstudien der tatsächlichen IT-Projekte zeigen konsequent, dass dies nur selten erfüllt ist, als durch reine Fluke. In jüngster Zeit zeigte eine Umfrage von IT-Praktiken in Australien von Chad Lin und Graham Pervan, dass 83 ihrer Befragten nicht glaubten, dass es möglich war, alle potenziellen Vorteile in der Projektgenehmigungsphase zu antizipieren. Tatsache ist, dass die Vorteile im Laufe der Zeit entstehen. Beachten Sie, dass es diese Vorteile sind, die die Ziele des Projekts sein sollten, obwohl dies selten ist, wie die Leute es sehen. Als Reaktion auf dieses Problem der sich entwickelnden Vorteile haben Dr. Dan Remenyi und ein Kollege vorgeschlagen, was sie Aktive Nutzen-Realisierung nennen, in der Vertreter aller Stakeholder wiederholt während des Projekts vermitteln, um ihre Ideen über die Vorteile des Projekts als Lernfortschritte zu aktualisieren Als formative Auswertungen durchführen (dh Auswertungen von potenziellen Vorteilen, die zur Gestaltung des Projekts beitragen). Dynamic Systems Development Method In den 1980er Jahren haben viele Softwareentwickler erkannt, dass viele Projekte Fehler waren, weil das System nicht mehr das System war, das eigentlich benötigt wurde, auch wenn es die ursprünglichen Anforderungen perfekt erfüllt. Prototyping wurde modisch als ein Weg, um Kunden zu zeigen, was sie in einem frühen Stadium der Entwicklung zu bekommen, so dass ihre Reaktionen und Realisierungen über ihre Anforderungen erfasst und integriert werden könnte. Es wurde auch erkannt, dass eine Reihe von inkrementellen Entwicklungen, von denen jede etwas Nützliches zur Verfügung stellte, auch wenn es nicht die volle und endgültige Antwort war, nützlicher und weniger riskant als ein einziges, längeres Entwicklungsprojekt war. Die Dynamic Systems Development Method (DSDM) ist eine geschriebene Methode für diese Art von Entwicklung. Das Hauptziel der Methode unterscheidet sich von dem damals üblichen Wasserfallansatz. Anstatt zu versuchen, ein System zu liefern, das den ursprünglichen Anforderungen entspricht, zielt DSDM darauf ab, ein System zu liefern, das die tatsächlichen Anforderungen zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme erfüllt. Dramatische Verbesserungen der Produktivität und Erfolgsquote werden für DSDM beansprucht (die von einer Non-Profit-Organisation gefördert wird), obwohl diese bei allen Projekttypen nicht verfügbar sind, da sich DSDM auf Systemen konzentriert, auf denen die Benutzeroberfläche wichtig ist. Evolutionary DevelopmentProject Management Ein Ansatz für das Projektmanagement, das DSDM in seinen Prinzipien sehr ähnlich ist, aber bei einigen viel größeren Projekten verwendet wurde und länger als Evolutionary Project Management bezeichnet wird. Laut Tom Gilb hat Hewlett-Packard es seit 1985 in mindestens acht Divisionen eingesetzt, wobei der Hauptvorteil die Fähigkeit ist, frühzeitig frühzeitig fundierte Rückmeldungen von Nutzern zu erhalten und darauf zu antworten. Andere Benutzer sind NASA, Loral, Lockheed Martin und IBM Federal Systems Division. Die Idee ist, die Projektergebnisse frühzeitig zu liefern, indem sie häufige, nützliche Schritten liefert - typischerweise 50 Mikroprojekte, die jeweils etwa 2 davon repräsentieren, was ein traditionelles Projekt wäre. Ziel ist es, möglichst die sinnvollsten Schritten zu liefern. Dies ist jedoch nicht das gleiche wie Inkrementelle Lieferung, was bedeutet, dass kleine Scheiben der ursprünglichen Anforderungen geliefert werden. Evolutionäre Lieferung ermöglicht die Veränderung infolge von Änderungen und Entdeckungen während des Projekts. Detaillierte Pläne werden nur für das nächste Inkrement erstellt, aber es gibt noch Outline-Pläne und Architekturen für andere Inkremente (auch wenn diese sich wahrscheinlich ändern werden). Nach Gilb ist die Hauptschwierigkeit für Organisationen, die dies annehmen, immer daran gewöhnt, inkrementelle Wege zu liefern, um zu liefern. Allerdings, sobald die Menschen daran gewöhnt sind, über den Wert nachzudenken, den ihre Kunden aus dem Projekt bekommen könnten, können sie sehen, wie Lieferungen anders als das, was ursprünglich gefragt worden wäre, nützlich wäre. Gilb gibt eine Reihe von Richtlinien für die Identifizierung von geeigneten Schritten, einschließlich: Suchen Sie nach Sachen, die für den Kunden in irgendeiner Weise nützlich sein werden, aber klein. Do not focus on the design ideas themselves, especially when thinking of the first, small increments. Do not be afraid to use temporary scaffolding designs, as they can still deliver value and provide practical learning opportunities. If you help your customer in practice, now, where they need it you will be forgiven many mistakes. Getting practical experience helps you understand things better. Do early deliveries to cooperative, mature, local parts of the organisation. When something is going to take a long time, whatever you do, start it early and do other things while you wait to keep up the momentum of useful deliveries. If you are developing something to work with a new system when it is delivered, consider if you can deliver the same thing earlier to help with the old system and learn before the new system comes along. Try to negotiate pay as you really use contracts for things you dont want to commit to buying outright or with uncertain demand. Talk to real customers or end users as they are a good source of ideas for things that can be delivered as increments. In those rare cases where tiny increments cannot be found, Evolutionary Management resorts to the more familiar risk management techniques of insurance, contracting risk to others, sticking with established technology, and so on. Dynamic Strategic Planning Another method that has been applied on large scale engineering projects is Dynamic Strategic Planning, as described by Professor Richard de Neufville of MIT. This is long term planning that recognises the difficulties of forecasting and tries to build in flexibility in the plan, and adjust the plan according to events that occur. It is like playing chess, in that the planner thinks many moves ahead, but only commits to one at a time, and adjusts the game plan to events as they unfold. An important aspect of Dynamic Strategic Planning is the attention paid to the interests and powers of major stakeholders, though this does not appear to be explicitly linked with the problem of anticipating possible changes to goals as the project unfolds. Beyond Budgeting A very exciting development is probably best known as Beyond Budgeting. The story starts in Sweden in 1979 where Svenske Handelsbanken abandoned budgetary control in favour of new methods. The man behind this, Dr Jan Wallander, later wrote about what he did and the book was published in Swedish. Some other Swedish companies followed Dr Wallanders lead and companies that have abandoned budgeting now include IKEA and Volvo. However, the rest of the world paid little attention. That all changed when an organisation called the Beyond Budgeting Round Table (BBRT), under the wing of CAM-I, discovered what was happening. The BBRT, led by Robin Fraser, Jeremy Hope, and Dr Peter Bunce, was set up in January 1998 initially to research alternatives to budgeting by visiting companies who had successfully replaced budgets with something better. The research was sponsored by companies interested in improving their own management methods and the results were shared among BBRT members. The BBRT is now moving into a new phase of helping companies implement the Beyond Budgeting management model that resulted from their research. The Beyond Budgeting management model is still being refined as new cases are examined and new thinking emerges, but the model is already well developed with various published articles, papers, and case studies available. In February 2003 a book is due to be published that deserves to be a big step forward. One way the Beyond Budgeting has been refined is that it has moved from apparently just recognising the flaws of budgetary control to recognising the limitations of all systems of management control that work by negative feedback loops i. e. setting fixed targets then trying to manage variances. The Beyond Budgeting management model now has two major areas: adaptive planning, and decentralisation. The current principles of the model include the following: Set goals so high people cannot reach them, and make them relative to the performance of others. There are two interesting aspects to this principle. Firstly, the goals are so high that it is progress towards them that is measured, not actual achievement of the goals. Consequently the problem of distorting the objective function is largely removed. Secondly, the goals are relative so that they tend to move as circumstances change. Svenske Handelsbanken checks its KPIs against other banks, and also produces league tables for its regions and branches. There is no fixed target but people strive to be in the top half of the league table. Reward shared success on the basis of the conditions that actually occurred. Whether performance was good or bad is based on what is known at the end of the performance period. Include people in planning and do it continuously. The main method for including people is decentralisation. Make resources available when they are needed, rather than allocating them annually. Coordinate interactions dynamically rather than by annual planning. How to manage Dynamically I have defined Dynamic Management as management that expects goals to change and given the basic concepts. Within this framework there are many ways one could go about actually managing dynamically so the following proposals are just one version - a version that will surely change in future years. The demands of Dynamic Management create some important general constraints on any techniques used: Speed: If every change to objectives required an off-site meeting for executives complete with Powerpoint slides, group work, and flip charts then Dynamic Management would not be practical. If all financial forecasting and planning took as long as an annual budget round then Dynamic Management would be out of the question. Fortunately, these wasteful techniques are not needed. Coordination: When Dynamic Management is applied in a team or collection of teams it is not a mandate for unconstrained, uncoordinated improvisation. On the contrary, as change is so frequent it needs to be handled smoothly and systematically, as a routine matter, and involving all and only the required people for each change. More specifically, Dynamic Management requires the following: Better, quicker understanding of goal systems. Faster uncertainty management extended to include goal systems. Faster teamwork that gets more people involved in rethinking. Incentives that point in the right direction. Building flexibility into contracts. Planning and forecasting. Management information focussed on learning and rethinking. A new management process. Easy adaptation to different domains and scales of organisation. Creating pockets of Dynamic Management in static organisations. Techniques to achieve all of these are described in the following sections. Better, quicker understanding of goal systems In one sense, the ultimate goal is unchanging - maximise utility. However, this on its own is no guide to action and we have to think about how future outcomes have value for us, and try out specific goals that might be worth planning to achieve. In practice, our objective functions and goals look more like shopping lists than mathematical expressions. Why Multiple dimensions of value The objective function is a function that places a value on an imagined future. This is not the state at a point in future time but rather the value of an entire future path. A common approach to evaluating the value of some proposed business venture is to convert its impact into cash flows and calculate a single monetary value using Discounted Cash Flow techniques, ideally using a risk adjusted rate of return reflecting the companys weighted average cost of capital. This is called the Net Present Value, and often considered to be the same as the Shareholder Value created by the venture. Impressive as this usually appears it has very serious drawbacks, of which the most serious have been pointed out by Igor Ansoff in his classic book, Corporate Strategy. Looking ahead to the short term, identifying cash flows usually looks tough but possible. However, the further ahead you look the more difficult it is to convert every impact into a cash flow. Many important positive and negative effects of a strategy, such as a strengthened balance sheet, or increased intellectual capital, do not convert readily into cash flows. The uncertainty is simply too great. Ansoff suggests a different approach which is also much more practical, being quicker and more robust, and better at suggesting specific actions than maximise shareholder value. Ansoff suggests a system of points for valuing various outcomes, including things that do not convert to cash flows. This may be used in combination with the Net Present Value of relatively short term and predictable cash flows to provide an overall score for desirability. This is, in effect, a heuristic scoring method similar in principle to those used in chess playing computer programs. While the specific set of measures suggested by Ansoff may not be useful in every case, the simple idea of listing all the desirable aspects of future outcomes that would influence the choice of strategy, and giving some indication of their relative importance, is easy and useful. It can be used easily in the vast number of situations where quantification is not worthwhile. With a bit more work one can start to structure the objectives to show how they are linked causally. One can also think about the relationship between degrees on each dimension and the actual value. For example, for some things one either hits the target and gets the value, or doesnt and gets nothing. More often, the utility of an outcome varies more smoothly. For example, typically, reducing costs a certain amount is more desirable than reducing them a little less than that, for all degrees of cost reduction, other things being equal. The next step is to select a set of goals, which usually means specific values for aspects of the future situations. Example: A better garden - part 1. What is a better garden Imagine youre just starting out on the property ladder but lucky enough to be able to afford a property with a garden. Your first attempt to write down something about your objective function might look like this: Attractive: Neat, segregated, green or blooming all year round. Low maintenance: Low maintenance plants (daisy, lavender, etc), weed suppressing mulches for all beds, easy-trim lawn edges. Imagine you dont define a formal objective function, but your judgment is that a very messy garden is unacceptable but theres no need to create perfection. Similarly, low maintenance is important but you are willing to make some small concessions if that makes a significantly more attractive garden. Planting annuals each year is too much effort, but there are other smaller efforts you are willing to make. As for goals, you might decide to replace certain plants at a particular time of year, redesign the edges of the lawn in spring, and put down weed suppressing plastic sheeting under bark chips. All these things have value you to you, as the objective function shows. However, on investigating further you decide to change your goals to replace the bark chips with gravel for certain parts of the garden near the house. A better garden - part 2: Later, you learn more about the environmental impact of gardens and, being concerned for our environment generally, you decide you would like to change your objective function as follows: Attractive: Neat, segregated, green or blooming all year round. Low maintenance: Low maintenance plants (daisy, lavender, etc), weed suppressing mulches for all beds, easy-trim lawn edges. Environmentally low impactrestorative: Containing some habitats for wild creatures, not using chemicals, composting. Again, your objective function rules out certain things as unacceptably damaging to the environment, but also makes some concessions to attractiveness and easy maintenance. A better garden - part 3: Suddenly everything changes as you discover you are to become a parent. Now the objective function changes a lot: Attractive: Neat, segregated, green or blooming all year round. Low maintenance: Low maintenance plants (daisy, lavender, etc), weed suppressing mulches for all beds, easy-trim lawn edges. Environmentally low impactrestorative: Containing some habitats for wild creatures, not using chemicals, composting. Safe: No poisonous species. Safe furniture. No big steps. Fun: Toys and toy storage are needed. Robust: Football proof species. Perhaps more paving. A delineated play area. Easy to create: Minimum new landscaping, paving, etc. The weighting that feeds into the objective function now gives a high priority to safety and low maintenance, at the expense of attractiveness. Explicit objective functions and quantification There are two strong reasons for making objective functions more explicit and trying to quantify them. Firstly, humans are very bad at judging the value of combinations - much worse than most people think. Secondly, quantification is much easier than you might think, as the following techniques will show. The quantification might just be putting numbers on subjective feelings. You dont always need evidence and often cant get it anyway. Example: Negotiations. The value of quantifying objective functions (even subjective ones) in a negotiation has been shown by Howard Raiffa in a series of simulated negotiations. The scenario was a negotiation between a city council and a union over 11 issues including pay, hours, vacations, and the fate of a hated council official. A large number of pairs of people played the roles of union and city negotiators in various conditions. Some were given confidential instructions that showed their valuation of various outcomes on each issue using a points system. Others had similar confidential instructions but the numbers were replaced by words and phrases intended to convey about the same values. Negotiations where both negotiators lacked numbers were highly variable in outcome and the most inefficient in the sense that joint gains were left on the table. Both teams were better off with numbers regardless of what the other team were using. Making our objective functions more explicit is a fascinating subject and there are a number of useful techniques. Multi-Attribute Utility Theory (MAU) is the name for models that use utility as a kind of common currency for human value. The idea is that the utility of some object or future situation depends on more than one attribute. Conjoint analysis is the name for a group of techniques for making MAU models of the way people value different attributes of things. It arose from mathematical psychology and is most often used in market research to find out what combination of features is most attractive to potential customers. The practical attraction is that with some simple software it is possible to find out how a person values different aspects of the future or of things, and so create an approximate model of their objective function in just a few minutes. This can be done for an individual, or for a group of individuals. If a leader wanted to know what people thought they should be aiming for in the organisation this is a simple and unusually precise way to do it. Example: Project trade offs. A rather generic way to assess a persons priorities in a project is to use three attributes of the projects outcome: cost, completion date, and quality of result. A number of levels for each of these must be defined specific to the project. The conjoint analysis program then asks people, individually, questions about which trade offs they prefer. For example, What is your preference between a plan that means finishing the project in December for a cost of 2m, and finishing in October for 2.5m, all other things being equal Differences between individual views will quickly become apparent. To apply conjoint analysis you have to define the object or situation in terms of a number of attributes, each of which has two or more possible levels. (If an attribute varies continuously so that there are infinitely many levels it can take it is still possible to choose a small sample of these and interpolate approximately for levels in between.) The software then poses a series of questions about how much you prefer some combinations of attribute levels to others, and uses your answers to build up a multi-attribute utility function. In the simplest models each attribute level has a utility worked out for it, and the total utility of a situation is simply the sum of the utilities attached to each attribute value. (In other models the value of an attribute level depends on the levels of other attributes, but these require asking more questions and are rarely much more accurate so are less commonly used.) The model can even give an idea of the relative importance of different attributes. However, this is for a given set of possible levels for each attribute and meaningless otherwise. For example, if the difference in utility between the best and worst levels of attribute A is 10 and the difference between best and worst for attribute B is 5, then A is twice as important as B for the attribute levels considered . So, in selecting levels for attributes in your testing it is a good idea to choose them to span the full feasible range for every attribute so that the relative importance of attributes is not misleading. Putting numbers into a simple formula improves decision making. Humans have so much difficulty combining several factors together in any decision that even apparently crude models perform better, e. g. a simple linear model such as: overall score L1 x w1 L2 x w2 L3 x w3, with three attribute levels (L1, L2, L3) multiplied by three weights (w1, w2, w3). Numerous experiments have shown that making probability judgments (a similar task involving combining factors) is better done with a linear function than with unaided judgment. If the level values are normalised so that they have the same distribution as each other even choosing the weights at random gives a judgment more accurate and consistent than un-aided human judgment. Conjoint analysis means we can assign meaningful weights that mimic human judgements, but perform more consistently. Faster uncertainty management extended to include goal systems The techniques of most value are those that allow us to make powerful inferences about the actions we should take, quickly and easily, from limited and poor quality information. They should help us pick out the relevant information from a confused situation, quickly and reliably, and allow us to make the main decisions about future action with ease. With the ability to get close to good answers quickly, it only remains to add more sophisticated refinements where necessary for precision in big decisions. Inferences from degrees of uncertainty A basic technique is to list out areas of relevant uncertainty (or update your existing list), consider the amount of uncertainty faced, and consider the extent to which you could reduce that uncertainty and how you would do it. Knowing the common reasons for uncertainty can make it easier to spot: Novelty - particularly where new conditions are different from conditions that have been unchanging for some time and which you have become accustomed to. It can be difficult to identify and review all the ways in which assumptions about that factor have become embedded in your current behaviour so errors are common. Complexity - particularly when the complexity is from numerous, interconnected elements interacting. Speed - because if you have less time to gather information and think you will have to guess more. Intangibles - especially psychological things. Predicting human behaviour is extremely difficult. First cut actions flow as follows: If uncertainty is high for a relevant area and it would be easy to reduce it by research, decide to do the research, though not if that research could influence actual outcomes adversely (e. g. dont ask a competitor if they intend to block your next strategic move it could prompt them to do so). If uncertainty is high for a relevant area and we will probably get useful new information if we monitor and wait for it, decide to monitor. (This decision is independent of the research decision.) If uncertainty will remain high whatever we do, choose one of the robust patterns of action (see below) such as multiple-stages, portfolios, reusable blocks, or cheap commitments (though you would probably want to do so anyway). Do not let someone else push risk onto you unless you have to. If this leads to too many actions or to actions whose cost-benefit is in doubt one can always prioritise the actions and decide which are worthwhile. Example: Running conferences. Imagine you have a job in the Conferences department of a thriving society for people who study lichens. Your role is to gather ideas for conferences, arrange them, sell them, run them, and report on the results obtained. Youve been doing the job for a year and its turned out to be a lot more difficult than you expected. On top of all the stress of getting everything ready for each conference there is the problem of deciding whether to go ahead with a conference idea. It all depends on how many people attend, which is proving very difficult to predict and nobody in your department seems to have more than a vague idea, even though they still seem confident they can predict demand and always act surprised when things turn out differently from their expectation. One of the most awkward situations is to have to abandon a conference because of poor take up after it has been advertised and some people have signed up. This has happened three times in your first year and it is more costly than you expected because the venue is usually paid for in advance and only a small part of the fee is refundable. Thinking about the uncertainty you face it is obvious that it is mainly uncertainty about demand. This is generated by the intangible nature of the interests of the scientists who might come, and is worse for conferences that are on unusual topics not previously explored. By contrast, the annual conference on Scandinavian tree lichens has been running for 12 years and attendance is pretty steady. However, this uncertainty can be reduced by appropriate research. You decide to try a survey using a market research method called conjoint analysis at the next big conference and also on the societys web site to find out what the members value in a conference (including rating specific topics), and exactly how much. For example, what is the impact of the venue, the time of the year, the narrownessbreadth of the topic area, the style of the presentations, and the reputation of the main speakers Using the analysis will give you a much better chance of proposing conferences with a good chance of at least breaking even. The uncertainty can also be reduced by waiting more time to see how many people actually do sign up. However, the problem of non-refundable venue fees has to be reduced at least. You survey suitable conference venues to find out their cancellation fees and discover that some will refund closer to the date of the conference than others. By favouring these venues for novel conferences, encouraging members to sign up early, and monitoring the growth of committed attendees you can avoid the venue fee problem much more often than in the past. Inferences from specific uncertainties Another basic technique is to list out specific uncertainties in a relevant area (or update your existing list) and consider the extent to which you could reduce that uncertainty, influence the probabilities involved, or change the impact of alternative outcomes. Decisions about how to reduce the amount of uncertainty by research and monitoring flow as previously described. For influencing probabilities and impacts, first cut actions flow as follows: If you see a way of reducing the negative impact andor increasing the positive impact of a possible outcome, note it down as it might be useful. (Basic techniques include sharing the impact with someone else, having a contingency plan and any necessary resources in place, having some fallback in place, getting insurance, creating a buffer or insulation, reducing a commitment, weakening the causal links between the outcome and the negative consequences, and giving yourself more than one chance.) Having considered ways to modify the impact of outcomes, do you see any ways to make outcomes that are, overall, positive in their impact more likely Do you see how to make outcomes that are, overall, negative in their impact less likely If so, note them down. (Basic techniques include weakeningstrengthening the causal link between drivers of the outcome and the outcome itself, putting your best people on the most important uncertainties, altering things that are drivers of the probabilities, and avoiding combinations of hazards at the same time by changing the timing of events.) Do any of the actions noted down look worthwhile If so, decide to do them. Once again, having quickly roughed out some actions it may be worthwhile going into more detail to get precision or a more comprehensive and knowledgeable analysis by using a more sophisticated approach as well. There are lots of different styles to choose from but actual practice tends to be let down by a range of reasoning errors. My paper on Straight and crooked thinking about uncertainty mentions several. Considering the uncertainty around objectives Having identified a goal system it is helpful to have a quick look to see which elements have most uncertainty attached, and which are most likely to change in future. Knowing that a particular element is likely to change, you can make it easier to handle those changes should they arrive. Often, the goals are the result of a customers requirements. The customer might be internal or external to the organisation concerned. To identify uncertainty around these you can talk to the customer, and also consider the conditions they face. This helps identify potential changes of requirements - perhaps even before the customer recognises them. Quantification Quantification is important in thinking about risks and uncertainty, but need not imply expensive research or computation. Putting numbers on subjective certainty is a vital step forward from ignoring uncertainty or assuming you have no probabilistic information at all. Supporting judgement with data makes those judgements more reliable. Individual risks (i. e. potential outcomes) can be rated for their probability of occurrence and impact if they did occur. However, this technique cannot be applied to sets of risks, so in most practical situations a more sophisticated quantification method is needed. Example: Corporate risk registers. Company risk registers tend to cover very many risks in a summarised way so it is not surprising that many of the risks that appear on them are actually sets of risks. This happens in various ways: General category names . For example Health and safety is not a specific risk. It is a way of referring to all the risks in a category. Lists of risks . Sometimes people actually list more than one risk explicitly within a single row on their risk register table. Events that could occur more than once . For example, if your company has several data centres you could have several explosions at data centres so Explosion at data centre is really a set of risks whose elements are 1 explosion at a data centre, 2 explosions at data centres, 3 explosions at date centres, and so on. Risks of variable extent . For example, an item like Loss of market share is not a single risk but a set of them, one for each possible extent of loss of market share. Obviously a loss of 2 has a different impact to a loss of 20 and probably a different likelihood as well. Sometimes people try to deal with this by having more than one risk on the register. For example, A small loss of market share and A large loss of market share. This shows an awareness of the problem but it is hardly a solution. If sets of risks are rated for probability and impact in the usual way this is a logical error that invalidates the ratings. Sets of risks can be rated by estimating the probability distribution of impact. If the number of risks in the set is small the distribution can be a discrete distribution with every risk considered individually. For example, if there are only five outcomes their probability and impact ratings can be combined on one table or graph e. g. Discrete probability distribution of impact Using robust project patterns Projects can be designed in various ways and it helps to use one or more of the robust patterns in your designs. The main robust patterns are: Multiple-stage projects where each stage is valuable in itself, with opt outs: In this pattern there are two helpful things going on. Firstly, each project stage is designed so that it is worthwhile in itself and would be desirable even if it was decided not to go on with further stages. Secondly, there is the option to quit after each stage, and do no more stages. Both contribute to average returns, and improve them provided excessive sacrifices were not made to design the project in that way. Portfolios: The portfolio pattern means putting your eggs in several baskets, instead of just one. This is the normal approach with investing in company shares, but also applies to research projects, new products, new systems, and so on. The idea is often to try lots of things and monitor closely for signs of successes that can then be pushed harder, while failures are pruned away. The benefit of diversification in this way is greatest if the performance of the individual investments is not correlated. Sometimes people standardise something in an organisation for perceived efficiency benefits without allowing for the loss of variety and the implications of having reduced learning by leaving fewer experiments with which to discover success. Reusable blocks: Building or achieving something that could be re-used in other projects or to meet other objectives is another useful pattern. Reusable blocks tend to have a more robust value across a variety of objective functions, i. e. they are more likely to stay useful even when the objective function changes. Reuse also has good environmental credentials. Cheap commitments: Generally it is better to make low commitments if you can. Avoid up-front investment wherever possible. Delay commitments. Make your commitments low. Pareto value sequencing: Often, you can divide the work and prioritise it so that the items of greatest value can be done first, with less important items left until later. If time or resources run out before the lesser items are done this is less damaging than if an important item is left undone. The project degrades gracefully. For example, it is often safer to create a rough but complete version of a deliverable first, then do a series of refinements, than to do half the deliverable to full refinement, then start working on the second half. Another example would be trying to get everyone in a team to learn Dynamic Management by Christmas. Not everyones skill in Dynamic Management will be equally important, so start where Dynamic Management is most useful and move out from there. Systematic risk reduction through variable costs: Systematic risk is risk that comes from general economic conditions and affects just about all businesses though to different extents. Some investors use a number called beta to represent how much a companys results are affected by general economic conditions. These investors consider a low beta desirable and worth paying extra for because it shows that returns from the company are steadier whatever the economic climate. One way to reduce your beta is to do what you can to keep fixed costs a low proportion of your total costs. Fixed costs are costs that do not vary with your output or sales. Systematic risk reduction through counter cyclical activities: Another way to get a lower beta is to combine two activities that react in opposite ways to economic conditions. For example, insolvency plus services to create new companies, or selling new and used cars, or housebuilding and renovation, or taking deposits and making loans, or a recruitment agency that also does outplacement advice. While trying lots of things to see what works is essential in many common areas and should be happening in all organisations, trial and error alone is not as efficient as trial and error plus expertise. For example, people who design user interfaces for computer systems vary in their skill. Really skillful ergonomists know that only usability tests will drive out the usability bugs in their designs because of the difficulty in predicting human responses. However, experiment has shown that the initial design by an expert ergonomist is generally better than a non-experts design after several rounds of usability testing. Faster teamwork that gets more people involved in rethinking Dynamic Management is not a mandate for unconstrained, uncoordinated improvisation. It is not a mandate for undirected, haphazard experimentation. On the other hand, Dynamic Management does work much better if people from all levels and areas of an organisation can feed into decisions about goals systems, plans, uncertainty management, and so on. Uncertainty and the risk of failure are much reduced when plans are made rapidly right down to the crucial details on which performance will depend. People need to be able to see the whole picture and make their plans accordingly. Example: Sam Walton. The man who created Wal-Mart and made himself a billionaire in the process was relentless in his search for grass-roots ideas to improve his business. Many of his clothes were bought from his own stores. He visited competitors shops almost compulsively. On one occasion he flagged down a Wal-Mart 18 wheeler to ride for 100 miles, pumping the driver for ideas all the way. The driver was not expecting his passenger but knew, like other employees, that Sam would take his ideas seriously. Involving team members at various levels in thinking about changes to goals and the objective function has nothing to do with achieving buy in. The reason for doing it is to maximise learning and get the best information, experience, and thinking applied to management. This contrasts with typical management thinking from the late twentieth century where a senior elite decides the goals then tries to get them supported by involving people at lower levels to get their buy in. This has always seemed somewhat phoney to me as so much has actually been decided and will not change even if it is discussed. Often, the discussion is really negotiation over performance related pay or evaluation targets in which underlings try to argue for the easiest targets possible while their bosses demand more while trying not to seem to be imposing targets, even though eventually they do. In Dynamic Management, the involvement of people at lower levels in the corporate hierarchy is to get the benefit of their knowledge and take account of their interests to some extent, and will normally lead to some modifications to goals and the objective function. This is because so much depends on the operational detail of performance (particularly in contacts with customers). In Bottom Up Marketing, advertising experts Jack Trout and Al Ries, famous for inventing the modern marketing concept of positioning, point out that so much depends on having a tactic that wins in the marketplace, and such tactics are so hard to find, that making a strategy without having one identified is likely to lead to failure. They give numerous examples of companies where a senior elite set out a vision of rising revenues and profits, handed targets down to lower levels of management for them to find tactics that would deliver those financial results, and watched while no such tactics could be found and the company lost money. Ries and Trout liken a winning tactic to a nail, and strategy to the hammer. The purpose of the strategy is to drive home the nail as strongly as possible. But you have to have a nail, and you should make sure you have a good one before making commitments to a strategy. (This is a general rule of uncertainty management. If theres a big uncertainty in a venture, it is usually preferable to try to resolve it early if possible rather than waiting until you have committed more resources.) Goals should reflect what you and your organisation are capable of doing. To find out what youre capable of doing you need to get down to the detail that determines the results of trading or service delivery. Therefore, what happens at the detailed, everyday level familiar to those at the bottom of the hierarchy is vital to the goal system and must be brought into the thinking. The input of people who actually do the work of the organisation rather than just managing it must be able to influence all the goals and objective function. Efficient involvement in changes Getting lots of information from different parts and levels of an organisation pulled together and considered, repeatedly as conditions change, demands extremely efficient techniques for communication and decision making. If every piece of news meant getting away for an off site with the whole organisation to debate it nothing else would get done. There are a number of techniques that can be efficient enough provided they are done well and the appropriate techniques are chosen to suit circumstances. Who should be involved in decisions to change goals, world models, etc It cannot be everyone, every time as this would mean nothing could be changed quickly. The groups leaders will have to make some decisions about who needs to agree to each change, who needs to give their views, who will just be told about the change afterwards, and who wont find out unless they take the trouble to look at the groups documentation. The groups leaders will have to make some decisions about who will talk to whom, what groups ought to meet, and so on. Here are some techniques that can be used: Near decomposable structures: Often an organisation can be divided into units that are near decomposable in the sense that communication within the unit needs to be much greater than between the unit and other units. Often, it will be obvious in advance that some goals only concern an individual or sub-set of the group so wider consensus or involvement is not needed. Full advantage needs to be taken of this. In other words, decentralisation can be a solution to the planning problem. Prefabrication of solutions: Both strategy and tactics have to be in place at once and before commitments are made if the risk of finding there is no solution is to be mitigated. Furthermore, a lot of this has to be revised frequently (more than once a year). This is not possible by following sequential problem solving methodologies. However, it is done successfully by many people because they already have a vast mental store of solutions to potential problems, and they assemble these prefabricated solutions together to tackle new situations. Some simple modeling of problem spaces suggests that the benefits of tackling problems simultaneously from the top down and bottom up increase as problems grow in size. For large problems it is orders of magnitude more efficient than proceeding in one direction only. Building this store of solutions to likely problems takes a long time and a lot of effort and thought. This is rarely done and leaders have to convince their teams they are open to suggestions if they expect people to come forward with this sort of ability. Well connected leaders: Leaders tend to be more connected than others in an organisation and this is traditionally why they are the ones who get together to make the big decisions. However, there is a problem here because in practice people who are leaders in large organisations are still too far removed from the real work of the organisation to represent the front line. So much information is lost as it percolates up that leaders are left making abstract decisions on the basis of generalisations that are often distorted along the way by preconceptions and other human weaknesses. To overcome this leaders need to have direct contact with people at all levels. Getting facts behind the suggestions: One problem with suggestion schemes, focus groups, and so on is that the vast majority of the points raised are bad ideas or requests for more money for less work. Ideas tend to be poorly thought out, unworkable cliches that sound bright and politically correct but lack the practical details and efficiency refinements that would give them a chance of working. Not surprisingly nothing comes of such ideas though most leaders try to look as if they are taking them seriously and may even try them at times. This is only to be expected since everyone at every level in an organisation suffers from the same problem: we all have just a part of the picture. To bring all parts of the picture together it is not particularly helpful to just put forward suggestions. It is much more useful for everyone to hear the problem or incident that prompted the suggestion, and other related facts too. It may be that the suggestion is a poor one, but a different interpretation making use of information from someone else leads to a truly good idea. The suggestion is not even needed, though if it exists it should be put forward too. This applies when senior managers put forward their business plans and when front line staff explain their bright ideas. The listeners should always try to get to the experiences that prompted the ideas. This improves understanding of the ideas as well as giving the possibility of producing new, better ideas from bringing together more parts of the picture. Detailed research presented with rich detail: Another way to bring crucial details into the board room is to commission detailed research designed to capture the crucial details and presented in a way that conveys the crucial observations in a realistic, rich, dramatic, personal way. Video tape, recordings, quotes of people speaking, anecdotes, and crucial statistics can bring home points that contradict the preconceptions of the audience and stimulate beneficial change. Managed communication channels: Conversations in which different parts of the picture are moved and shared around an organisation can be planned and encouraged to happen. (Databases and emails can be used too but mostly this is creating a barrier to communication rather than encouraging it. Better to have a teleconference or meeting where people can ask unscripted questions and make rapid progress.) Desired flows of information can be drawn on a diagram where squares represent groups or individuals in the organisations and annotated arrows show information passed between them. The frequency, topics, and attendees of meetings to carry the information flows can easily be written on and used to explain what is proposed. For example, if sales people should be passing on their experiences to the marketing department and product development team then schedule some quick but focussed meetings to do exactly that, regularly or on some other timing basis. Too many organisations resolve to improve communication but dont actually draw out what should be communicated and between which parties. Co-location: If people work close together - adjacent desks, or in a project room for example - communication is encouraged. Representative groups of the right type of people: Sadly there is a second reason why most suggestions are poor ones, which is that only a few people are good at planning and problem solving where the solution requires new thinking. Many of the problems organisations seek to solve are long standing ones that have stubbornly resisted all obvious solutions so original thinking is normally needed. Individuals capable of original thinking can exist at any level but they are a minority. A group put together to tackle some issue or stimulate some change should be composed chiefly of these people, as far as possible, consistent with the need to get the right experiences and connections into the group. Genuine openness to input: The number of people able to put forward good ideas can be increased by showing that it is worth putting in the effort to create them. When people feel that there is no point making any real proposals because the leading elite has already made up its mind and the consultation is phoney then they will not make the effort to develop ideas properly. Dynamic Management means that even the goal system is up for discussion, so over time Dynamic Management means more people with well thought out ideas to put forward. In addition, if people are given more of the information that leaders have they can make better suggestions. Spreading knowledge It is helpful if members of a team working with Dynamic Management know the goals and objective function, and know the world models being used. They also need to know about changes in the factors that drive the goal system. This helps them fill in the detail for themselves and organise and act without waiting for centrally issued commands. However, it is unrealistic to expect that everyone will know and understand all of this material. Inevitably, some people will have a much better grasp than others. Dynamic Management tends to help with this because it requires frequent reviews of goal systems and their related thinking. By going through that thinking repeatedly group members improve their memory of it, their understanding of it, and their ability to act in accordance with it. This contrasts with the common experience of finding that a strategic review has become dust-gathering shelfware. Shared views It is also unrealistic to expect a commonly held view of what the goals etc should be. Some people in a group will believe that the goals etc in use are the right ones, but most will see them as just the ones were working with at the moment and disagree with some or all of them. Provided people work along with the formally adopted group position there is no harm in dissent. On the contrary, it is from the dissenters that improved thinking is likely to arise. Personally, I dislike being in a group where holding a different view triggers strong social pressure to conform both in action and belief. In addition, I believe it inhibits thinking and slows adaptation. The technical term for this is groupthink. Skilled uncertainty management tends to reduce disagreement - or at least makes it possible to live more harmoniously with it. Much of the difference in view between people is in their subjective estimates of the likelihood of various events. Often, the heat of an argument exaggerates the magnitude of the difference. When this is found to be the case it is often possible to agree that the future is not known by anyone and we can at least agree that the outcome is uncertain. That may be all the common ground needed to agree an appropriate action, such as monitoring the risk. For example, suppose a plan is put forward and adopted, but soon a member of the group realises that the plan is a poor one because it is based on a bad forecast and will fail because of a factor that has not been taken into consideration. While proponents of the original plan may not accept that their plan is flawed, they might still be persuaded that there is a risk that threatens their plan, and that a sensible step can be taken to manage that risk. Taking that step may well reveal whether or not the plan was flawed and so provide the facts needed to revise it without further argument. Empowerment Empowering people in an organisation is also helpful in creating the ability to adapt to a changing, unpredictable, complex, even chaotic environment. This does not help directly with the problem of getting low level input into high level goals, but it does allow low level decision making to be better aligned to overall strategy. Empowerment has been well explained by a number of authors and it is generally accepted that it involves: Providing a framework of constraintsprinciplesvalues within which people are encouraged to make decisions themselves as if they were owners of the company. Providing information that traditionally only leaders would have, so that everyone is able to make decisions. Providing continued encouragement and not punishing honest mistakes, since empowerment takes time and people dont always get it or want it initially. Good reasons The various elements of the world view and goal system are likely to be more acceptable and memorable if they are explained with good reasons. For example: Which is more memorable and more inspiring Without good reasons With good reasons Conclusion Management thinking in the late twentieth century has become increasingly concerned with control exercised by comparing actual results with original plans or expectations. The emphasis is on achieving original goals, which themselves are set by a strategy formation activity that occurs infrequently and is done by a senior elite in the organisation. Yet this is neither sensible nor close to actual, natural behaviour. In contrast, Dynamic Management is management that confidently and skillfully learns and adapts to changing circumstances, refining and revising goals as often as needed so that action is always guided by the latest, best, and most informed thinking. Managing in todays organisations would be more effective, and more enjoyable if we rejected the focus on goals fixed in the past and instead recognised and welcomed the changes we face, using Dynamic Management. Further reading The Cranfield School of Management paid Accenture to survey views on budgeting, though I dont think Accenture have quite understood the full implications of their results, being more interested in promoting expensive software implementations. A more comprehensive critique of budgeting can be found at the Beyond Budgeting Round Table. which is a fantastic source of information and ideas. The fatal flaws in current Performance Appraisal systems are brilliantly analysed by Tom Coens and Mary Jenkins in Abolishing Performance Appraisals, though the title is rather misleading. They dont want to abolish appraisals, just integrated appraisal systems which try to meet every appraisal need in one system. The advantages of Uncertainty Management over Risk Management are quite well explained by Stephen Ward and Chris Chapman in Project Uncertainty Management as a Desirable Future . A number of case studies of large IT projects are reported in From Control to Drift, The Dynamics of Corporate Information Infrastructures by Professor Claudio Ciborra and others. Dr Dan Remenyi explains Active Benefits Realisation in a book called Achieving Maximum Value from Information Systems: a Process Approach and gives some idea of the thinking behind it in a paper available on the web called The Elusive Nature of Delivering Benefits from IT Investment . The Australian survey showing how hard it is to anticipate benefits of IT in advance was by Chad Lin and Graham Pervan and reported in Realising the Benefits of ISIT Investments in Australian Organisations . The Dynamic Systems Development Method is promoted by the DSDM consortium in many countries. This website is the official source but you do have to be a member to get anything useful from it. Tom Gilb has provided a description of Evolutionary Project Management. Tom has more great material on his personal site at gilb . Dynamic Strategic Planning for Technology Policy by Richard de Neufville explains Dynamic Strategic Planning. Igor Ansoff sets out his ideas on objective functions in Corporate Strategy. Its a classic. Howard Raiffa reports his experiments in negotiation in The art and science of negotiation, which nicely blends real examples, experiments, theory, and a little easy mathematics to make some very interesting and useful points. Conjoint Analysis is explained quite well in various papers by Sawtooth Software. who offer computer programs that use a variety of methods to work out a persons multi-attribute utility function. Using calculations to combine human judgments is discussed with conviction by Robyn M. Dawes in The robust beauty of improper linear models in decision making, which appears in a collection edited by Daniel Kahneman, Paul Slovic, and Amos Tversky called Judgment under uncertainty: Heuristics and biases, which is a classic. Bottom Up Marketing by Al Ries and Jack Trout is a great book, that ranks alongside their other seminal works, Positioning: the battle for your mind and Marketing Warfare. The clearest, and most convincing account of empowerment I have read is in Empowerment Takes More Than a Minute by Ken Blanchard, John P. Carlos, and Alan Randolph. Roger Lewin and Birute Regine have written a book about complexity science applied to management called The Soul at Work. While their theories may not be convincing to many readers the case histories provided are excellent and give so much detail that one can experiment with other interpretations. Acknowledgments: I would like to thank all those who have read this page and commented. I consider every point carefully and often make improvements as a result. About the author: Matthew Leitch has been studying the applied psychology of learning and memory since about 1979 and holds a BSc in psychology from University College London. Until very recently he worked as a consultant in risk management and systems for a leading professional services firm. Working with internationally known organisations, he pioneered new methods of designing and evaluating internal control systems for large scale systems and business processes and contributed to thinking on corporate governance. However, this web site is not connected in any way with his former employer nor are the views expressed here connected with the views of his former employer. Words copy 2002 Matthew LeitchPage Not Found We encourage you to report this problem so we can correct it as quickly as possible. A few things might be going on here: Due to a recent site redesign, the page doesnt exist anymore. There could be a typo in the URL. The link you followed might be broken for some other reason. To find your way as quickly as possible, try searching for keywords associated with the page you were looking for. Help Yourself Order Help Track an order. 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